要用规章制度来管。没有规矩，无以成方圆。只有科学性、可操作性、相对稳定的规章制度，才能确保企业这台大机器的有效运转。我们企业的制度体系不是没有，问题在于它的.适应性和执行力。要让这些制度更符合企情，才能发挥其效用。对那些不适应、不符合的要在科学调研、广泛征求群众意见的基础上认真完善，还要在其运转过程中对其不断修订，确保其适用、科学。要做好规章制度的执行力提升。这项工作一直以来都是我们的短板。我们说有了制度不执行就等于没有制度。制度的贯彻落实要靠强化执行人员的责任心、加强监督约束机制来实现。领导要从我做起严格按制度办事，做遵守制度的典范和楷模;贯彻执行制度的人要脚踏实地、责任意识强，做规章制度的推动者;员工要从思想上接受规章制度的约束，从“要我遵守”变为“我要遵守”，做规章制度的遵守者和推动者;要对那些不遵守制度的行为进行严格的惩戒，坚决消灭一切的特权阶层……只有什么事都按规矩来，按要求办，才能确保企业正常的秩序，提高企业的管理层次。也就是说，只有在规章制度的约束下，企业的管理才有了工具和标尺，企业管理才能够得到真正意义上的提升。
三、企业管理“怎么管”的问题
建筑施工企业要在抓承揽上下苦功，把抓好承揽放在重中之重的位置，以业内的良好口碑，以施工的良好业绩，以对建筑市场准确的把握取得市场的主动权，确保企业任务饱满，这是企业生存和发展的先决条件。要在施工生产的管理上下力气。施工组织者必须掌握先进的施工工艺，具有全面的协调能力，高度的责任感;施工技术人员要按设计要求、按规范和流程进行作业;所使用的物资材料必须是合格产品，生产流程必须科学规范，检验试验要严格执行标准……安全、质量是企业生存和发展的基础，也是企业实现社会价值的唯一途径，只有建造合格的建筑产品，企业才有存在的意义，因此，加强施工管理势在必行。
四、企业管理要找好着眼点和着力点
企业盈利是着眼点。一项工程，自承揽开始，项目管理者就应该对其盈利多少有预期;中标的合同额是多少，里面包括多少工、料、机的成本，有多大的盈利空间，项目管理者不能不掌握;施工生产过程中，产生的各类费用有没有实现可控，项目管理者要随时跟进;有哪些合同外变更的项目，手续是否完备，记录是否准确，预算及实际成本是什么样的，都应该作为日常工作来完成，不能等到工程竣工再临时突击来搞，那样一些本该实现的效益必定会没办法实现。
企业中每个人的作用发挥是企业管理的着力点。要充分调动党团员和各级工会组织的积极性，使这些企业发展中坚分子在“管理提升”活动中当好主攻手和主力军;要通过深入开展各种劳动竞赛、主题教育活动，为管理提升活动造出声势，形成态势，成为趋势;要大力宣传企业文化，用共同的价值观、企业精神来凝聚人心，提升士气，增强员工对企业的认同感和归属感，培养员工以企为家、以企为荣的思想意识，从而自觉自愿地为企业管理的提升奉献自己的聪明才智;要通过提高职工的福利待遇、实行按劳分配、对先进者、有特殊贡献者进行奖励的分配方式，带动员工的劳动热情和奉献的积极性;要对困难职工倍加关爱和照顾，关心他们的生活，关怀他们的冷暖，使他们充分感受到自己是企业的一员，激发他们爱企业、在企业做力所能及的工作的积极性等等。总之，企业管理要依靠全员的共同努力，只有大家都调动起积极性，都行动起来，企业才能实现其发展目标，企业的管理才能规范化。
如何做好企业管理上的沟通
上下级之间的沟通不畅，责任往往在上级。上级目标意识的单薄，直接导致了上下级之间的沟通不畅。那么上级目标意识为什么会单薄呢，一级一级往上追，最终往往会追溯到德鲁克提出的三个经典问题：我们的事业是什么、谁是我们的客户、客户的认知价值是什么。
找到问题的根源，并不是什么难事。甚至在不了解企业管理的任何情况下，也可以大致不差地照搬德鲁克那三个经典问题。找到问题，不等于能够解决问题，更不等于已经解决了问题。
上下级沟通不畅可以打上级的板子，同级之间呢。牵强一点说，同级沟通不畅责任也在上级，因为上级有责任和义务教会下级如何沟通。一层一层追溯，板子最终又打到主席台。
不光沟通，企业面临的大多数问题，都是如此地纠结：众多因素纠缠百结。责任在上面吗，确实有道理，谁让你在上面呢;下面有责任吗，当然有。如果什么都要上级考虑周全，还要下级干嘛呢，世间也没有这样的企业啊。
沟通出现问题，很难说清谁对谁错。对与错是价值判断，价值判断取决于屁股，而非脑袋。企业内部的管理种种动荡和不安，很少是因为问题本身，更多是因为寻找问题的.责任人。上级把沟通责任推给下级、或者推给自己的上级;没有下级的，那就只能推给上级。把责任推出去，这是人们面对危险时的自然反应，是人性的必然。没有哪个企业能改变人性，只能顺应人性。
不纠缠于谁该为沟通不畅负责，而是关注沟通不畅这个问题本身。平心静气地思考，会发觉这个问题其实相当复杂，根本就没有一目了然的解决方案。再进一步思考，会发觉如果解决好了沟通问题，企业的问题也差不多都解决了。这种现象并不奇怪，企业面临的问题很少是孤立的。战略、营销、产品、人力、沟通等等看似不相关的领域，其实紧紧关联在一起。一旦某方面出现问题，一定会在其他方面表现出来。真正解决好某一方面的问题，其他问题将不治而愈。这正是企业问题的复杂性所在，要么彻底根治，要么必然复发。
单纯思考企业容易偏颇，做个简单类比：企业沟通问题也好，其他问题也好，都是一种修行。
修行，必须有明确的目标。修行的目的，是要成佛、成仙、成圣，还是要上天堂，必须非常明确，来不得半点怀疑和动摇。这相当于准确回答德鲁克的三个经典问题，有了最终目标，企业才能上路。也只有不断地在上级、下级中强调企业共同的目标，才能真正解决沟通问题。
修行，是一种水磨功夫。世间没有一蹴而就的修行捷径，佛教有戒定慧三学，佛教徒必须在日常学习和生活中一点一滴地积累资粮。道教也有炼精化气、炼气化神、炼神还虚、炼虚合道等一步一个脚印的修行次第。没有谁看看名医的处方，就能治好自己的疾病。也没有谁听听大师的教诲，就能解决好企业的沟通问题。光有目标远远不够，因为目标基本不具有可操作性。看看佛教的戒律，由浅入深，从简到繁，可谓巨细靡遗，减少了很多不确定性。大家为了一个共同的目标，从五湖四海走到一起，并不能保证沟通无极限。还要配套严格周密的组织制度，以及简单明晰如三大纪律八项注意的行为准则。
应该沟通顺畅吗，应该，因为我们都认同企业的目标。应该沟通顺畅就会沟通顺畅吗，不会，因为我们遇到具体问题的时候并不知道如何做。有详实清晰的企业沟通手册吗，还没有，因为还没有佛陀那样的管理大师。
没有沟通细则，只有沟通原则。比如，上级对下级的沟通，需要有更强的目标意识。同级之间的沟通，需要有更强的主动性和合作精神。比如，在沟通中，要善于倾听，要换位思考，要少用反问句，要少用“我、你”，多用“我们”等等。
企业沟通是一种修行，一种还没有行为规范的个性化修行。他人指望不上，只能依靠企业的参与者，无论管理者，还是员工，共同在修行中完善沟通，在完善沟通中修行。
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